Em muitas empresas, a saúde mental já está presente nas apresentações institucionais, nas campanhas de bem-estar e nas conversas sobre cultura organizacional. Mas existe uma pergunta que precisa ser feita: a forma como o trabalho é organizado é coerente com o discurso de cuidado que a empresa defende? Afinal, não adianta falar sobre equilíbrio quando as equipes trabalham constantemente sobrecarregadas, as metas ignoram a capacidade de entrega e os líderes não estão preparados para lidar com os desafios humanos da gestão.
Uma pesquisa realizada pelo instituto QualiBest, a pedido do iFood, ouviu 1.406 profissionais de empresas com mais de 100 funcionários e revelou um dado que merece atenção: 58% afirmam que a cultura organizacional é a primeira a ceder quando há pressão por metas e resultados. Entre os profissionais que conhecem a cultura de suas empresas, apenas 36% dizem que ela é praticada sempre.
Os dados, divulgados pela Folha de S.Paulo em setembro último, levantam uma reflexão importante: o desafio das empresas não está apenas em definir seus valores, mas em sustentá-los justamente quando a pressão por resultados aumenta. É nesses momentos que a cultura se revela nas decisões, nas prioridades e, sobretudo, na forma como as pessoas são tratadas.
Os sinais de alerta também aparecem nos indicadores de saúde. Pesquisa da Robert Half, divulgada em outubro de 2026, apontou que 59% dos profissionais brasileiros pesquisados avaliaram seu nível de burnout entre 6 e 10, em uma escala na qual 10 representa esgotamento completo. Entre os fatores associados ao quadro estavam o aumento da carga de trabalho em equipes reduzidas, a sensação de estagnação profissional e a queda da motivação após reestruturações.
Não estamos falando apenas de pessoas que precisam aprender a administrar melhor o estresse. Estamos falando também de condições de trabalho que precisam ser revistas. Quando faltam profissionais, as demandas aumentam sem que as prioridades sejam redefinidas. Quando tudo é urgente, as pessoas perdem a capacidade de distinguir o que realmente importa. Quando o medo de errar substitui a confiança, problemas deixam de ser comunicados e oportunidades de melhoria são desperdiçadas. O resultado pode aparecer no adoecimento, nos afastamentos, no absenteísmo, na rotatividade e na perda de qualidade das entregas.
A saúde física e a saúde mental não podem ser tratadas como assuntos separados da gestão. Sobrecarga persistente, jornadas extensas, assédio e falta de autonomia podem produzir consequências que ultrapassam o campo emocional. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação da NR-1 passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no gerenciamento de riscos ocupacionais. A mudança reforça a necessidade de identificar, avaliar e prevenir situações relacionadas à organização e às relações de trabalho que possam comprometer a saúde dos profissionais.
Em janeiro deste ano, uma pesquisa da Heach Recursos Humanos com 1.730 participantes já apontava o tamanho do desafio: 68% afirmaram não compreender claramente as mudanças da NR-1, enquanto 62% disseram não possuir indicadores formais para identificar e monitorar riscos psicossociais. Os números mostram que ainda existe um caminho importante entre conhecer a exigência e transformá-la em prática de gestão.
Em maio, a procuradora do MPT, Cirlene Zimmermann, destacou, em publicação institucional do próprio MPT, a importância de integrar esses fatores ao gerenciamento de riscos ocupacionais: “a inclusão da necessidade de gerenciamento dos fatores psicossociais dentro do sistema de gestão da NR-1 faz com que esses riscos passem a ser enfrentados com a mesma objetividade com que já são tratados os riscos físicos, químicos, biológicos, de acidentes e ergonômicos”.
Cirlene também ressaltou que os fatores psicossociais relacionados ao trabalho podem impactar a saúde física. A reflexão é fundamental: “não basta oferecer apoio ao trabalhador depois que o adoecimento acontece. É preciso investigar o que, na própria organização do trabalho, pode estar contribuindo para esse cenário”. Nesse contexto, preparar líderes é indispensável, mas essa preparação não pode se limitar a ensinar técnicas de comunicação, feedback ou inteligência emocional.
O líder precisa saber organizar prioridades, distribuir demandas de maneira viável, reconhecer sinais de sobrecarga, conduzir conversas difíceis e agir diante de comportamentos inadequados. Também precisa compreender os limites de sua atuação e saber quando buscar apoio especializado. Ao mesmo tempo, não podemos transferir toda a responsabilidade para quem ocupa uma posição de liderança. Um gestor que trabalha sob pressão constante, sem autonomia e sem apoio institucional também pode ter sua saúde comprometida.
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Por isso, a prevenção exige coerência entre os diferentes níveis da organização: a alta gestão define prioridades, a cultura orienta comportamentos, os processos estabelecem condições de trabalho e as lideranças transformam essas decisões em experiências cotidianas.
A NR-1 não deve ser encarada apenas como uma obrigação documental. Ela pode ser uma oportunidade para rever práticas, fortalecer a prevenção e aproximar o discurso de bem-estar da realidade vivida pelas equipes. Isso exige olhar para indicadores, ouvir os trabalhadores, revisar processos, dimensionar adequadamente as equipes e preparar as lideranças para exercer seu papel com responsabilidade. Cuidar da saúde no trabalho significa compreender que resultados consistentes dependem de condições adequadas para que as pessoas possam realizá-los.(Foto:Cottonbro Studio/Pexels)
DANY MORAES
Mentora Executiva, Palestrante e Treinadora Corporativa. Especialista em Desenvolvimento de Líderes e Culturas Saudáveis. Atua na área de Gente & Gestão há 20 anos, com foco em Neurociência, Comportamento e Carreira. Escritora Best-seller. Contatos: E-mail: [email protected] Instagram: @soudanymoraes. LinkedIn: in/danymoraes/ WhatsApp: 11 98265-9384. Acesse também: @sejaexpandente
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